Présentation

Lorsque l’on cherche une solution à un problème, on rencontre souvent le comportement psychologique suivant :

  • on considère que la première solution trouvée est la seule possible, donc la meilleure ;
  • cette première solution nous empêche d’en chercher d’autres ; elle nous « bouche la vue » vers d’autres solutions – qui pourraient s’avérer meilleures que la première. Solution intermédiaire : améliorer la solution trouvée

But

Encourager les participants à utiliser leur expérience et leur créativité pour résoudre plusieurs problèmes de communication par un processus d’amélioration progressive des solutions.

Participants

Minimum : 6
Maximum : aucun
Optimum : 12 à 30 répartis en 6 équipes, d’un 2 à 5, chaque équipe se comporte comme une seule personne.
Rôle de chaque participant :

  • celui qui pose le problème
  • le consultant en créativité
  • le critique cynique
  • le booster
  • l’améliorateur
  • l’évaluateur

Temps

30 minutes à 2 heures : 6 rounds de 5 à 20 minutes en fonction de la complexité du problème.

Matériel

Petites cartes bristol
Document type avec exemple (1 par participant)
Salle : S’il y a peu de participants, les réunir autour d’une table, pour un groupe de 18 à 30, préparer 6 tables. Pour un grand groupe, séparer les participants en groupes indépendants d’environ 30 personnes.

Déroulé

Expliquer l’activité

  • Préciser aux participants que l’activité se déroulera en 6 phases, et fixer la durée de chaque phase (de 4 à 10 minutes, en fonction de la complexité des problèmes et du temps disponible pour l’ensemble de l’activité).
  • Indiquer aux participants que chacun d’entre eux proposera un problème de communication pendant la première phase ; puis, pendant les autres phases, qu’ils joueront différents rôles afin de rechercher la meilleure solution à ces problèmes.

Premier rôle : celui qui propose le problème

  • Demander à chaque équipe de participants de proposer un problème de communication, réel ou fictif, en rapport avec leurs besoins. Préciser que le problème doit être bien délimité, et pas trop complexe. Donner si nécessaire quelques exemples.
  • Faire définir ce problème (par écrit, sur une fiche bristol) en répondant brièvement aux questions suivantes : Qui est en cause dans ce problème ? Quel est le contexte du problème ? Quelles sont les personnes concernées par ce problème ? Quel est l’intervalle à franchir entre l’état actuel des choses et l’objectif recherché ?
  • Rappeler la durée impartie à cette première tâche (par exemple 5 minutes).

Distribuer le document type

  • Donner aux participants un exemplaire du document type (un exemplaire par participant).
  • Leur demander de lire la première section de ce document, qui présente un exemple de problème ; proposer aux équipes de s’en servir comme modèle pour ce qui leur est demandé.
  • Leur dire d’ignorer pour l’instant les autres sections du document type.

Deuxième rôle : le consultant en créativité

  • Demander à chaque équipe de transmettre son problème à l’équipe suivante, par permutation circulaire (la dernière équipe donne son problème à la première équipe pour boucler la boucle).
  • Expliquer aux équipes que, pendant cette deuxième phase, elles vont jouer le rôle de « consultant en créativité » pour rechercher une solution au problème qui leur est confié. Pour cela, elles doivent prendre connaissance du problème (décrit par l’équipe précédente) et écrire sur une autre fiche une solution acceptable pour résoudre ce problème.
  • Préciser aux participants que la solution proposée doit être brève et spécifique au problème ; demander aux participants de ne pas utiliser de stratégies d’évitement telles que : demande de détails supplémentaires, nécessité d’une analyse plus approfondie du problème, etc.
  • Leur proposer de se reporter à la section « Solution » du document type.
  • Rappeler la durée impartie à cette tâche.

Troisième rôle : le critique cynique

  • À la fin du temps imparti, demander à chaque équipe de transmettre la description du problème et la solution à l’équipe voisine, comme précédemment.
  • Dire aux équipes qu’elles vont maintenant jouer le rôle du « critique cynique » pendant ce tour.
  • En tant que critique, chaque équipe prend connaissance du problème et de la solution proposée ; elle identifie les faiblesses, les limites et les conséquences négatives de la solution, et résume cela (sur une nouvelle fiche bristol) en une brève critique.
  • Encourager les équipes à ignorer complètement les aspects positifs de la solution ; leur demander de mettre l’accent sur le côté négatif, et d’éviter de suggérer des changements à la solution proposée.
  • Leur proposer de se reporter à la section « Critique » du document type pour les aider.
  • Rappeler la durée impartie à cette tâche.

Quatrième rôle : le booster

  • À la fin du temps imparti, demander à chaque équipe de faire passer le paquet des trois éléments (le problème, la solution, la critique) à l’équipe suivante, comme précédemment.
  • Expliquer aux équipes qu’elles vont maintenant jouer le rôle de « booster » pendant ce tour.
  • En tant que booster, chaque équipe prend connaissance du problème, de la solution et de la critique de la solution. Elle identifie les points forts, les avantages et les conséquences positives de la solution suggérée, et résume cela (sur une nouvelle fiche bristol) sous forme d’une brève recommandation.
  • Demander aux équipes de ne pas tenir compte des aspects négatifs de la solution, et d’éviter de suggérer de quelconques changements à la solution.
  • Leur proposer de se reporter à la section « Booster » du document type.
  • Rappeler la durée impartie à cette tâche.

Cinquième rôle : l’améliorateur

  • À la fin du temps imparti, chaque équipe fait passer le paquet des quatre éléments (problème, solution, critique, recommandation) à l’équipe suivante, comme précédemment.
  • Expliquer aux équipes qu’elles vont maintenant jouer le rôle d’« améliorateur ». Dans ce rôle, elles vont prendre connaissance du problème, de la solution, de la critique et de la recommandation, et suggérer une solution améliorée au problème.
  • Leur proposer de se reporter à la section « Améliorateur » du document type.
  • Rappeler la durée impartie à cette tâche.

Sixième rôle : l’évaluateur

  • À la fin du temps imparti, demander à chaque équipe de ne faire passer à l’équipe suivante que trois éléments :
    • le problème,
    • la solution de départ,
    • la solution améliorée (en excluant la critique et la recommandation).
  • Avant de faire cela, demander à chaque équipe de mélanger les deux solutions, afin que l’équipe suivante ne sache pas quelle a été la solution proposée à l’origine et quelle est la version améliorée.
  • Expliquer aux équipes qu’elles vont maintenant jouer le rôle d’« évaluateur ». Dans ce rôle, elles vont comparer les deux solutions et répartir 200 points entre elles, en fonction de leur efficacité relative.
  • Leur proposer de se reporter à la section « Score » du document type.
  • Rappeler la durée impartie à cette tâche.

Conclure l’activité

  • Donner chaque paire de solutions à l’équipe qui a posé le problème au début.
  • Demander à chaque équipe de revoir les deux solutions à leur problème et de les utiliser pour élaborer leur solution définitive.
  • Demander également aux participants de réfléchir aux six différents rôles qu’ils ont tenus pendant le jeu (celui qui pose le problème, le consultant en créativité, le critique cynique, le booster, l’améliorateur et l’évaluateur), et d’analyser ce que chacun de ces rôles leur a appris.
  • Suggérer aux participants qu’ils résoudront plus aisément leurs propres problèmes en jouant de manière objective ces six rôles.

Debriefing

À l’issue de l’activité, il sera intéressant d’organiser un débriefing, avec par exemple les questions suivantes :
Quel est votre sentiment après cette activité ?
Cette activité vous a-t-elle semblé intéressante ? Pourquoi ?
Cette activité vous semble-t-elle applicable telle quelle ? Ou avec des adaptations ? Dans ce cas, lesquelles ?
Avez-vous vécu des exemples où cette technique aurait été applicable ?

Adaptations

  • Beaucoup de joueurs : Voir la partie « Aménagement de la salle » en début de descriptif.
  • Pas assez de temps : Sautez la première étape. Plutôt que de demander aux joueurs de décrire un problème de communication, leur fournir des problèmes que vous avez préparés. Sautez également la dernière étape (évaluation comparée des deux solutions).
  • Pas assez de temps pour une seule session : Divisez l’activité pour la répartir sur 6 sessions séparées. Échangez les paquets de fiches à la fi n de chaque session, donnez les instructions pour l’étape suivante, et laissez les participants réaliser leur tâche quand ils le veulent.

Variantes

Cette activité peut être utilisée pour tous types de problèmes relativement simples pour lesquels on recherche des solutions améliorées : problèmes comportementaux, problèmes d’organisation, prise de décision, problèmes qui se posent au cours d’un projet, etc.

Fiche : PROBLÈMES DE COMMUNICATION - EXEMPLE

1. Le problème
Je m’appelle Pierre Martin, je suis directeur du service clients dans une entreprise de services financiers.
Bernard, l’un des managers qui travaillent avec moi, a un problème de communication au sein de son équipe. Récemment, lorsque nous avons fait une évaluation sous forme de questionnaire type « 360° », sur les 10 personnes que comporte son équipe, 6 ont noté son style de communication « inacceptable ». Ces 6 personnes sont toutes des femmes. Les 4 autres personnes, des hommes, ont noté le style de communication de Bernard « acceptable ».
J’ai également entendu parler de plaintes sur le comportement de Bernard émanant d’autres services, toutes ces plaintes provenant de femmes.
Le but que je recherche est que tous les membres de l’équipe de Bernard, quel que soit leur sexe, estiment son style de communication « acceptable ».

2. Le consultant en créativité / la première solution
Faire suivre à Bernard un atelier de formation sur la communication homme-femme, qui mette l’accent sur les manières de communiquer avec les femmes.
On peut également demander à Bernard de lire des livres qui traitent de la différence entre les sexes.

3. Le critique cynique
La solution proposée part du principe que Bernard manque d’outils et de connaissances sur la communication homme-femme. Il est probable, en fait, que le problème de Bernard soit un problème de personnalité, avec un besoin de montrer de lui-même une image virile ou machiste.
Bernard va ressentir l’atelier de formation comme une punition. Il estime sans doute qu’il traite tous ses subordonnés de la même façon, sans distinction de sexe. Donc il risque de considérer cette suggestion comme un comportement type de management politiquement correct.
Par ailleurs, la plupart des ateliers sur ce thème ne font qu’attirer un peu plus l’attention sur la relation homme-femme, et ne fournissent aucun outil réellement pratique. Ces ateliers sont très généraux et ne conviendront pas forcément aux besoins spécifiques de Bernard au sein de l’entreprise.
Combiner cette participation à un atelier et à la lecture de différents livres sur le sujet risque d’augmenter l’irritation de Bernard, car la plupart de ces livres pseudo-psychologiques manquent de base pratique, et sont souvent en contradiction les uns avec les autres. Ils pourront même être en contradiction avec ce qui est enseigné lors de l’atelier de formation.

4. Le booster
J’aime la double approche : un atelier de formation et des livres pratiques.
Il y a de nombreuses formations sur la communication homme-femme qui donnent d’excellents résultats, et qui peuvent aider Bernard à mieux prendre conscience de l’impact de son style de communication avec les femmes. De plus, cet atelier lui donnera des moyens pratiques de mise en œuvre, à travers des jeux de rôle non traumatisants.
Et il y a de nombreux livres faciles à lire qui sont à la fois pratiques et fondés sur des théories valables. Certains de ces livres sont devenus des best-sellers, preuve de leur qualité.

5. L’amélioration / la solution améliorée
Avoir une conversation type « coach » avec Bernard en utilisant différentes études de cas (au travail et dans la vie personnelle) avec pour objectif de diminuer les plaintes des femmes au travail.
Fixer avec lui un but mesurable à atteindre pour améliorer sa manière de communiquer avec les femmes. Laisser Bernard décider par lui-même des moyens pour atteindre ce but et pour prouver qu’il l’a bien atteint.
Lui proposer différentes stratégies adaptées, incluant des stages de formation, des livres, du « coaching » spécialisé, des discussions avec les membres de son équipe.
Rappeler à Bernard qu’il a votre soutien, mais lui expliquer les incidences négatives de plaintes répétées des femmes envers lui.

6. L’évaluateur / le score
60 points pour la première solution (atelier de formation + livres).
140 points pour la solution améliorée (coaching et autres formes de soutien).

Ces scores ne sont que des exemples.