Présentation

Vous avez été promu à un poste de manager. Comment allez-vous vivre – et réussir – vos premiers 90 jours dans votre nouvelle fonction ? Cette activité simule différentes situations que vous pourriez rencontrer et explore vos manières d’y répondre.

Buts

Confronter les participants à des situations que pourrait rencontrer un nouveau manager, les faire réfléchir à leur impact positif ou négatif, et les entraîner à y répondre de manière appropriée.

Participants

Minimum : 3
Maximum : 6
Si le nombre de participant est plus important, les répartir en équipes indépendantes.

Temps

30 minutes à 2 heures

Matériel

Plateau de jeu
Jetons de couleur (un pion de couleur différente par participant).
Exemples de cartes de situation
Un jeu de cartes de situation préparées
Cartes de situation vierges

Préparation
Préparer des cartes à titre d’exemples. Avant de mener l’activité, préparer quatre cartes de situation qui serviront d’exemples.
Ces cartes vont décrire des situations que pourrait rencontrer un nouveau manager. Deux de ces situations doivent avoir un impact positif sur sa vie de manager, et deux autres un impact négatif.
(Voir plus bas des exemples de situations.)

Déroulé

Distribuer des cartes exemples
Donner au groupe de participants les cartes d’exemples de situation. Leur demander de lire attentivement les cartes puis de discuter de l’impact positif ou négatif (ou éventuellement neutre) que l’on peut attendre de la situation décrite sur chaque carte.

Faire écrire des cartes de situation
Donner plusieurs cartes vierges à chaque participant. Demander aux participants d’écrire sur chaque carte une situation qui peut se présenter à un nouveau manager au cours de ses 90 premiers jours dans sa nouvelle fonction. Encourager les participants à écrire autant de cartes que possible, avec un mélange équilibré de situations pouvant avoir un impact positif ou un impact négatif.
Leur laisser un temps suffisant. Puis ramasser toutes les cartes.

Distribuer le matériel
Donner au groupe de participants un plateau de jeu, un pion de couleur différente par participant et un jeu de 40 cartes de situation. Leur expliquer que les cartes de situation qu’ils vont utiliser sont similaires à celles qu’ils ont écrites plus tôt, rédigées par des personnes ayant participé à des sessions antérieures. Ils vont utiliser un jeu préparé afin d’être sûr qu’il n’y a pas de situations identiques, et que les situations sont bien équilibrées entre des aspects positifs et des aspects négatifs.

Préparer le jeu
Demander aux participants de placer le plateau de jeu au centre de la table, avec les pions de couleur (représentant les participants) au milieu du plateau (case Start). Leur demander également de battre le jeu de cartes de situation, puis de le mettre près du plateau de jeu, faces écrites cachées.

Lancer le jeu
Identifier la personne dont la date de naissance est la plus proche de la date du jour (ou tout autre moyen pour déterminer le premier joueur). Demander à cette personne de commencer le jeu. Elle prend une carte sur le sommet de la pile et lit à haute voix la situation. Puis elle place cette carte sur la table, de telle manière que tous les participants puissent la lire.

Discuter de la situation
Tous les participants discutent alors de la situation, et décident si elle va avoir un impact positif ou un impact négatif sur le nouveau manager. À la fi n de la discussion, les joueurs décident d’un commun accord de « points de valeur » (de 1 à 3, positifs ou négatifs), pour représenter l’impact soit positif, soit négatif de la situation sur la vie du manager.

Le joueur qui a tiré la carte participe à la discussion, en essayant de convaincre les autres participants d’augmenter autant que possible les « points de valeur » (si la carte de situation contient un élément positif), ou de réduire au minimum les « points de valeur » (si la carte de situation contient un élément négatif). Par exemple, si la carte décrit une situation positive, il cherchera à convaincre les participants de lui attribuer + 2 ou + 3 points. Si elle décrit une situation négative, il cherchera à convaincre les participants de lui attribuer le minimum, – 1 ou – 2 points. Pendant cette discussion, si le groupe n’arrive pas à atteindre un consensus, n’importe quel joueur peut proposer un vote. La majorité détermine les « points de valeur » retenus.

Déplacer le pion sur le plateau de jeu
Lorsque les participants ont déterminé les points de valeur à attribuer à la carte de situation, le joueur qui a tiré la carte déplace son pion sur le plateau d’un nombre de cases correspondant à ces points. Si la carte décrit une situation positive, le jeton se déplace vers le haut ; si la carte décrit une situation négative, le jeton se déplace vers le bas.

Continuer le jeu
Le joueur suivant (à la gauche du premier joueur) suit la même procédure. Le jeu continue ainsi jusqu’à épuisement des cartes de situation, ou jusqu’à la fi n du temps imparti.

Analyser la situation finale
À la fin du jeu, demander à chaque joueur de repérer la localisation finale de son pion. Cette position représente la progression du manager. Tous les joueurs discutent des différentes situations rencontrées dans les cartes, et comment elles ont amélioré ou freiné la progression du manager. Pendant cette discussion, encourager les joueurs à réfléchir à la façon dont ils auraient pu gérer chacune des situations de manière plus efficace.

Adaptations

Temps limité

  • Sauter la phase de rédaction de cartes de situation. Commencer directement avec le jeu de cartes préparées. Et limiter le temps du jeu.

Trop de participants

  • Faire jouer des groupes de participants en parallèle. Faire en sorte d’avoir pour chaque groupe tout le matériel nécessaire.
  • On peut aussi proposer aux participants de se grouper en équipes de 2 à 5 personnes. Chaque équipe travaille alors conjointement et se conduit comme un seul joueur

Variante

Certains participants pourront trouver dommage que, dans le cours du jeu, les progrès du manager soit déterminés essentiellement par le facteur chance. Ils préféreront jouer un rôle plus actif en tirant parti au mieux des situations positives et en diminuant l’impact des situations négatives.
Pour cela, on peut proposer la variante suivante :

  • Buts Trouver des manières de tirer parti des situations positives et de diminuer l’impact des situations négatives dans son métier de manager. Être capable d’expliquer en quelques mots persuasifs et bien choisis son plan d’action.
  • Matériel
    • Plateau de jeu.
    • Pions de couleurs (un jeton de couleur par participant).
    • Jeu de cartes de situation.
    • Papier pour écrire les plans d’action.
    • Petits bouts de papier pour distribuer les points d’évaluation.
    • De quoi écrire.
  • Participants 4 à 5 joueurs (ou 4 ou 5 équipes, chaque équipe représentant alors une seule entité, donc avec un seul pion chacune).
  • Déroulé
    • Position de départ Le jeu se joue sur un plateau similaire au précédent, mais la case Start est en bas du plateau.
    • Jeu de cartes de situation Les cartes de situation sont identiques à la version de base : chaque carte propose une situation qui peut avoir une influence positive ou négative dans les 90 premiers jours d’un manager dans sa fonction. Battre le jeu de cartes de situation et le placer près du plateau de jeu, faces écrites cachées.
    • Commencer à jouer Désigner le participant qui va jouer en premier. Il prend la carte sur le dessus du paquet, la lit à haute voix, puis la place sur la table de manière à ce qu’elle soit visible de tous.
    • Déterminer un plan pour gérer la situation Chaque joueur réfléchit à un plan pour tirer parti de la situation, ou en diminuer l’impact. À partir de la situation donnée, le but est de réduire les conséquences négatives et d’augmenter les résultats positifs que l’on peut en attendre. Les joueurs écrivent un bref résumé de leur plan sur un bout de papier. Ils ont 2 minutes pour faire cela.
    • Présenter les plans Au bout de 2 minutes, le participant à gauche du joueur lit son plan d’action, puis les autres participants lisent le leur chacun à leur tour.
    • Évaluer l’efficacité immédiate des plans À l’issue de la présentation des plans, chaque participant compare les plans des autres joueurs, et répartit 13 points en fonction de leur efficacité immédiate. Les 13 points doivent être attribués, et il ne doit pas y avoir d’égalité entre les points (par exemple, s’il y a 5 joueurs, la seule manière de distribuer les points est : 5, 4, 3 et 1). Les participants écrivent le nombre de points sur des bouts de papier différents, plient ces papiers et les placent devant le joueur correspondant.
    • Déplacer les pions Les joueurs prennent connaissance des points qui leur ont été attribués et en font la somme. La personne qui a le total le plus élevé bouge son pion d’une case sur le plateau. En cas d’égalité, les joueurs ayant le même nombre de points avancent tous d’une case sur le plateau.
    • Évaluer l’efficacité à long terme des plans Chaque participant relit à nouveau son plan d’action à haute voix. Chacun compare les plans d’action des autres joueurs et répartit à nouveau 13 points en fonction de leur efficacité à long terme. Les joueurs peuvent considérer que les effets à court terme et à long terme sont identiques, ou bien changer complètement leur répartition des points. Les points sont attribués à chaque joueur selon la même procédure que précédemment.
    • Déplacer les pions Comme précédemment, les joueurs prennent connaissance des points qui leur ont été attribués et en font la somme. Le joueur (ou les joueurs) avec le total le plus élevé avance(nt) son(leur) pion d’une case sur le plateau.
    • Continuer le jeu Le jeu se continue ainsi en suivant la même procédure, jusqu’à épuisement du jeu de cartes de situation, ou au bout d’un temps donné.
    • Déterminer le vainqueur Le joueur dont le pion est arrivé le plus haut a gagné le jeu.

Autre variante

Lors de la préparation, on peut attribuer une valeur à chaque carte de situation, selon son influence potentielle positive, nulle ou négative (– 1, 0 ou + 1). Cela indique le nombre de cases que le joueur montera ou descendra sur le plateau de jeu s’il n’exerce aucune influence sur la situation.

  • Au départ, les pions sont au centre du plateau de jeu (case Start, avec le plateau de jeu de la version de base).
  • Le joueur tire une carte, la lit et explique (en 2 minutes) au reste du groupe comment il compte gérer la situation pour le mieux.
  • Le reste du groupe décide alors si cette manière de faire peut améliorer (+ 3 points), laisser identique (0 point) ou faire empirer (– 3 points) la situation.
  • En fonction des résultats, le joueur déplace son pion. Par exemple, une carte est indiquée – 1. Si le joueur arrive à présenter aux autres participants un plan d’action convaincant pour améliorer la situation, ceux-ci pourront lui donner 3 points. Le joueur avancera alors de 2 cases (– 1 + 3) sur le plateau de jeu.

Débriefing
Voici quelques questions permettant d’alimenter le débriefing de l’activité.

  • Comment avez-vous vécu ce jeu ?
  • Comment auriez-vous pu gérer chaque situation de manière plus efficace ?
  • Étiez-vous impliqué différemment quand c’était à votre tour de jouer ?
  • Qu’avez-vous appris en écoutant les autres participants ?
  • Est-ce que certains moments vous ont mis mal à l’aise ?
  • Étiez-vous plus à l’aise quand les autres participants expliquaient comment gérer chacune des situations ? Pourquoi ?
  • Quel est le point essentiel que vous retenez de cette activité ?
  • Que pouvez-vous en tirer dans votre fonction de manager ?

Exemple de cartes

  • Votre équipe a terminé un projet avant la date prévue et il est 10 % moins cher que le budget prévisionnel.
  • Votre entreprise envisage d’externaliser ses opérations de traitement de données en Inde. Un de vos collaborateurs est indien.
  • Votre patron vous demande de vous séparer de deux personnes de votre équipe. Tous vos collaborateurs sont efficaces.
  • Un dirigeant vous arrête dans le couloir et vous rappelle une fois de plus qu’un projet en cours doit être revu.
  • L’une de vos collaboratrices veut vous voir à propos d’une nouvelle tâche que vous lui avez confiée. C’est un travail très complexe et exigeant. Elle craint de ne pouvoir atteindre les objectifs que vous lui avez fixés et que sa carrière ne s’en ressente.
  • Bob vient d’arriver dans votre équipe, venant d’un autre service où il a été noté brillamment. Vous devez l’intégrer dans votre équipe alors que vous savez que certains de vos collaborateurs souhaitaient avoir ce poste.
  • Si les choses continuent comme ça, vous n’allez pas pouvoir terminer le projet 2 000 + dans les temps. Il y a de plus en plus de tensions au sein de votre équipe. Vous devez la restructurer, ou peut-être l’élargir, ou bien donner d’autres fonctions à certaines personnes.
  • La politique salariale et de bonus de l’entreprise est vivement critiquée par certains de vos collaborateurs. Vous prévoyez déjà les conséquences de ces critiques sur l’atmosphère de votre équipe.
  • L’un de vos collaborateurs vous a fourni des données propres à rassurer le client quant au bon suivi du calendrier d’un projet. Compte tenu de l’impact financier possible de ces informations, vous avez besoin de bien comprendre la signification de ces données. Vous avez une réunion avec le client dans une semaine.
  • Votre patron a prévu une réunion sur un projet sensible et vous avez été invité, mais vous n’avez pas reçu le document de synthèse qu’il a envoyé aux autres participants. Vous vous demandez comment vous allez gérer la situation, avant puis pendant la réunion. .-* Au cours d’une réunion de projet avec un client, vous découvrez que certains éléments financiers du projet sont en cours de renégociation et que vous n’en saviez rien.
  • Après une réunion de projet avec un client et son équipe, il vous invite à les rejoindre pour dîner. Vous avez de nombreux courriels auxquels répondre, et vous êtes si fatigué…
  • Votre manque d’expertise technique a toujours été un problème pour vous. Après une discussion avec votre supérieur hiérarchique, il vous suggère de suivre une formation technique pour améliorer ce point. Vous souhaiteriez intégrer cette formation dans un plan de carrière plus global.
  • Il y a quelque temps, lors d’une réunion au cours de laquelle vous avez mis en garde contre un risque de dérapage du budget, les participants ont souri gentiment, certains haussant même les épaules… Bien sûr, votre prévision s’est réalisée, mais personne ne l’a admis, personne ne l’a mentionné, personne ne vous a été reconnaissant de les avoir avertis. Curieusement, la même situation est en train de se reproduire, dans le même projet, avec la même équipe… Une réunion est prévue au début de la semaine prochaine.